Capabel klantcase: Transitiemanagement

Als ondernemer kiest u er soms bewust voor om een bedrijf over te nemen dat niet efficiënt opereert. Bijvoorbeeld omdat hiermee uw aanbod of dienstverlening nóg completer wordt. U weet dan al dat u een flinke uitdaging te wachten staat om het bedrijf weer gezond en toekomstbestendig te maken. Hoe kunt u met een integraal verbeterplan en goed transitiemanagement uw investering toch winstgevend maken? Welke aanpak werkt bij een bedrijf dat structureel moet veranderen van strategie en waarbij de cultuur enorm is ingesleten? Spoiler: zonder de juiste mensen geen succesvolle transitie.

Deze case gaat over een ondernemer die een bedrijf koopt dat IT-werkplekapparatuur onderhoudt en repareert. De bedrijven binnen zijn groep zijn voornamelijk resellers van deze apparaten, en dit bedrijf is de ontbrekende schakel die het mogelijk maakt om meer circulair te werken. De koper weet al voor overname dat het bedrijf niet efficiënt opereert. De voormalige eigenaar zag dit ook maar gaf er de voorkeur aan om het bedrijf te verkopen en daarmee ook uit het bedrijf te stappen. De nieuwe eigenaar heeft dus geen directeur die aanblijft en overdraagt. Daarom vraagt de nieuwe eigenaar een Managing Director via CEO Capabel, die het bedrijf moet verbeteren op alle fronten.

Meegaan met belangrijke ontwikkelingen
Om het bedrijf meer rendabel te maken en mee te gaan met actuele marktontwikkelingen, moet er veel veranderen:

• De Managing Director ziet in de maatschappij een behoefte aan duurzaamheid en circulariteit: producten moeten langer meegaan en krijgen vaker een tweede leven. Nieuwe producten gaan langer mee en hebben minder onderhoud nodig, er wordt dus minder aangeboden voor reparatie. Uiteindelijk hebben producten vaak wel een onderhoudsbeurt nodig of refurbishment voordat ze met een garantieregeling een tweede leven starten. Hier zitten dus wel kansen voor het bedrijf.
• De nieuwe eigenaar wil het bedrijf (verder) verduurzamen, door onder andere een duurzaam bedrijfspand, duurzame bedrijfswagens en duurzame bedrijfsvoering. Dit vraagt om extra investeringen die opgebracht moeten worden en leidt tot een hogere investeringsdruk.
• De CAO is van toepassing verklaard en moet worden geïmplementeerd. De implementatie zelf kost geld en de CAO-schalen leiden tot hogere personeelskosten voor met name de starterssalarissen.

Gedreven medewerkers maar te weinig zicht op de cijfers
Onder de vorige eigenaar werden branden weliswaar geblust, maar processen werden niet structureel op orde gebracht. Inzicht in de kerncijfers ontbrak en de Finance-afdeling was onderbezet. De managementstijl was niet ingericht op feedback vanuit de werkvloer waardoor medewerkers zich niet gehoord voelden en niet uitgenodigd werden om hun mening te geven. Sturen op data werd niet gedaan, terwijl er een systeem aanwezig is (hoewel toe aan vervanging) dat allerlei stuurdata kan opleveren. Maar daar werd niet om gevraagd.

De Managing Director ziet dat de medewerkers zeer betrokken en gedreven zijn. Zij spannen zich tot het uiterste in om hun klanten zo goed mogelijk te helpen. De engineer voert reparaties succesvol uit, soms zelfs zonder dat daar een vergoeding tegenover stond. Daarbij houden ze zich – uiteraard – niet bezig met de winstgevendheid. En de buitendienst is heel goed voor haar klanten, maar heeft nauwelijks contact met de rest van het bedrijf of onderling. Als de samenwerking verbeterd kan worden en de juiste mensen zich bezig gaan houden met de cijfers, zal dit de performance van het hele bedrijf snel ten goede komen.

Dit probleem komt duidelijk naar voren als blijkt dat sommige klanten verliesgevend zijn zonder dat men dit weet. De verantwoordelijke managers van de werkplaats zijn niet op de hoogte van de actuele productie of planning. Op gevoel wordt verteld of het druk is of niet. Dit leidt ook tot een slechte planning van verlofdagen, waardoor veel medewerkers aan het eind van het jaar een groot aantal niet gebruikte vakantiedagen heeft.

Verder heeft het voorgaande management:

• verzaakt de orderintake op peil te houden;
• slecht renderende verkoopcontracten afgesloten;
• uiteenlopende contracten (zonder standaardisatie waardoor efficiënt werken nagenoeg onmogelijk
  is) afgesloten;
• ongestructureerd HR-beleid gevoerd met als gevolg uiteenlopende arbeidsvoorwaarden, medewerkers in meerdere lagen van de organisatie op functies waarvoor ze niet zijn opgeleid,
  een hoog ziekteverzuim en veel (latente) burnouts.

Standaardisatie door selectie van klanten
Een winstgevende bedrijfsvoering gebaseerd op marge, uren en onderdelen moet efficiënt zijn. Hiervoor moet het management capabel zijn en weten wat de strategie is. En daar moet naar gehandeld worden in alle lagen van het bedrijf. De Managing Director wil toe naar breder opgeleide en gecertificeerde mensen die meerdere merken beheersen. De kwaliteit van medewerkers en
dienstverleners moet structureel omhoog. Daarvoor moet de manier van werken worden gestandaardiseerd. Nu lukt het vaak niet om beloftes na te komen. Dit zorgt voor een hoop frustratie, zowel bij medewerkers als bij klanten en resellers.

Door selectie van klanten kan een onderneming haar dienstverlening standaardiseren. Hierdoor is het mogelijk om rendabel te werken, maar ook om klanten te verrassen door de verwachtingen te overtreffen. Daarnaast is werken aan goede en transparante communicatie met klanten essentieel voor beter verwachtingenmanagement en meer wederzijds begrip.

Transitiemanagement: eerst de mensen, dan de processen
Letterlijk alles moet veranderen, maar dat is niet eenvoudig bij een cultuur die al meer dan 20 jaar is ingesleten. De voordelen zijn dat met het vernieuwen van contracten snel betere marges gerealiseerd kunnen worden. Er zal echter ook sneller gewerkt moeten worden om de hogere salariskosten als gevolg van de CAO en het hoge aantal verlofdagen te compenseren. Bij veranderingen die zo diep ingrijpen op de organisatie, is het cruciaal om eerst de juiste mensen om u heen te verzamelen en te zorgen voor voldoende draagvlak voordat u echt aan de slag gaat.

Zo pakt u dat stap voor stap aan:
1. Geef de eerste maanden uw ogen en oren de kost om te zien hoe alles loopt. Duik in de cijfers, onderzoek de processen en bepaal de verbeterstrategie op basis van de data.
2. Praat met klanten, leveranciers en medewerkers. En betrek de mensen die u het gevoel geven dat ze iets kunnen betekenen voor de nieuwe strategie. Kijk ook kritisch welke medewerkers de gekozen strategie wel en niet omarmen.
3. Stel het juiste management aan (vaak betekent dit vernieuwen), want zonder een capabel management is het trekken aan een dood paard. Steek veel aandacht in het samenstellen van het
managementteam. Voorkom dat u alles zelf gaat doen. Zorg dat iedereen aan boord is om de kans op succes maximaal te maken.
4. Maak samen met uw team een lijst van prioriteiten en baseer de planning hierop.
5. Ga samen aan de slag met de implementatie van de nieuwe strategie.

Wat als mensen zeggen dat het bedrijf gaat leeglopen?

Houd het hoofd koel wanneer men tegen u zegt dat het bedrijf leegloopt en dat uw beste mensen opstappen. Dit wordt vaak gezegd door mensen die de strategie die u voor ogen hebt niet omarmen.
Uw beste mensen begrijpen waarschijnlijk goed waarom u een verandering inzet. Dat hebt u namelijk al gecommuniceerd met de mensen die u graag wilt behouden. Neem de tijd om de juiste kandidaten te vinden voor uw vacatures. Een kandidaat die na een paar maanden toch niet geschikt is levert u minsten een half jaar vertraging op afgezien van de kosten en de onrust. Twijfelt u over een kandidaat? Zoek dan liever verder in plaats van het toch maar te proberen.

Tip: zo selecteert u de juiste mensen
Werk van boven naar beneden bij het selecteren van de juiste mensen. Begin eerst met uw leiderschap. Bedenk bij elke rol of u de zittende persoon zou aannemen als dit een externe kandidaat
was. Vraag u telkens af: neemt deze persoon mij werk uit handen of bezorgt hij mij juist extra werk? In het laatste geval creëert u een onhoudbare situatie als deze persoon op deze plek blijft zitten.

Behoefte aan een ervaren CEO om uw transitie te (bege)leiden?
De CEO’s van CEO Capabel ondersteunen uw onderneming al vanaf één dag per week bij het voorbereiden en implementeren van strategische veranderingen. Alles wat we doen, doen we met data als basis voor beslissingen en samenwerking als basis voor de uitvoering. En met oog voor de belangen en behoeften van medewerkers, klanten, leveranciers, aandeelhouders en overige stakeholders. Meer weten? Neem contact op met Dick Tool, dick.tool@cfocapabel.nl

E: Christ.van.giersbergen@cfocapabel.nl
M: 06 – 13005080